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企業要抓住這幾個原則挺過困難時期

02-19 10:40:23

  一場突如其來的疫情,仍在進行時,對各個行業產生了巨大的沖擊。餐飲業首當其沖,旅游業遭受重創,制造業如履薄冰……各個公司皆改為線上辦公,對團隊管理提出了新挑戰。面對這一現實,企業如何把握機遇,把危機化為商機和轉機?看看彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》怎么說吧。

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  01、變革的原則

  1、放棄昨天

  要成為變革的引導者,組織需要有決心和能力改變現有的狀態,同樣也需要有決心和能力開創新事業與做不同的事情,需要“由現在創造未來”的原則。

  放棄昨天是第一個原則,同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源,對于無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

  事實上,如果不能首先放棄昨天,創造未來只是一句空話。留住昨天,始終是非常困難且浪費時間的。

  因此,要留住昨天,組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才,但最終仍舊是一事無成。

  然而,在做任何與以往稍有不同的事情時,我們總是會遇到意料不到的困難,更不要說創新了。

  因此,我們始終需要精明強干和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是,如果這些人執意留住昨天,那么他們就完全無法創造未來。

  因此,整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。

  在三種情況下,徹底放棄始終是正確的選擇:

  如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”,放棄是恰當的選擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續茍延殘喘的“壽命”。

  如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被注銷了”,已沒有任何價值,我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產只在稅務核算方面有意義,在其他方面不存在任何意義。

  在第三種情況下,即如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在,導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市場或流程的發展受到阻礙或被人們所忽視,這時放棄就是恰當的選擇。

  20世紀90年代美國最大的汽車制造企業——通用汽車公司是變革的反面例子。這個組織固守著昨天的成就,卻毀掉了它的未來。

  每一個美國人都知道,從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中,日本汽車制造企業在美國轎車市場的占有率迅速攀升到30%。

  日本企業的市場份額的上升,1/3來自德國大眾(Volksvagen);另外2/3,即20%的美國市場,卻是從通用汽車那里奪過來的,該公司的市場份額從50%驟降至30%。

  在15年的時間里,通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外,幾乎無所作為,而價格和折扣上的把戲如石沉大海,收效甚微。

  隨后,即20世紀80年代末期,該公司最終決定用一款稱作“土星”(Saturn)牌的新車進行反擊。土星車在設計、制造工藝、市場營銷、服務和勞工關系上是日本車的翻版,但價格比日本車略貴。

  在推向市場時,通用汽車幾乎毀了這款車的前景。但由于許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車,因此土星車剛一上市就轟動一時。

  但是,通用汽車以外的所有人幾乎都立即認識到,土星車無法與日本車競爭。它的銷售額增加的同時,通用汽車的其他品牌的產品(如奧茲莫比爾和別克)的銷售量卻在下降。

  這些品牌即使不是奄奄一息,也是江河日下。

  隨后,通用汽車開始扼殺土星車。通用汽車不再向土星車投入擴大生產的資金,而資金卻被用來改進生產奧茲莫比爾和別克的工廠,當然這種做法是徒勞無益的。通用汽車也不再向土星車投入開發新車型的資金,而同樣,資金又被用于重新設計奧茲莫比爾和別克。

  奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處,它們仍舊在走下坡路,但是土星車幾乎是被毀了。通用汽車和聯合汽車工會繼續日漸衰落。

  2、有組織地改進

  變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進。

  企業需要系統地和持續不斷地實施改進措施。包括產品和服務、生產流程、市場營銷、服務、技術、人員培訓和發展、信息的使用等。

  同時,企業每年都需要為這種改進預先規定好一個比率:根據日本人的經驗,每年改進3%在大多數方面是符合實際的并可以實現的。

  然而,要做到持續不斷地改進,組織需要做出重大決策。在某個方面,“績效”是哪些因素構成的?

  如果產品的退貨率是績效,一個產品的復雜程度和難度越高,退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%,企業需要明顯地大幅度改進產品。

  對于一家大型商業銀行,如果績效是指“提供更高級的金融產品”,那么銀行為了研究客戶需要的金融產品、開發產品和培訓提供產品的分行工作人員,需要投入大量時間和金錢。

  而當銀行推出新產品時,客戶卻很快就流失了。因為銀行發現,客戶不希望在辦理常規業務時排隊等待太長時間。

  客戶認為,額外的“產品”非常有價值,但是他們只是偶爾才需要這些產品。

  通過在各方面持續不斷地實施改進,組織最終可以轉變操作方式。這些措施帶來產品的創新,帶來服務的創新,帶來新的流程,帶來新的業務。

  持續不斷的改進最終帶來根本性的變革。

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