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員工考核的三個導向

02-17 14:15:35

為什么要考核員工

1, 考核的方向,即是員工工作中需要努力的方向

2, 人沒有那么自覺,需要通過考核指標來約束或是督促員工

3, 建立一定的公平機制,大家基于一個共同的考核標準,來核算每個人的工作價值和收益

4, 明確考核的正面導向作用,不然的話,員工往往會認為,老板搞這些考核出來,就是在想方設法找理由扣員工的錢

5, 大道理就說這么幾點,在具體的考核體系設計時,主要有這三種導向:

一、以員工的工作付出或是成果為導向

以為公司創造價值為導向,以員工的實際工作量,或是工作成果為核算標尺。

站在老板的角度,這種考核導向很好,原理也簡單,員工為工作創造效益,公司通過考核來計算員工的付出,很公平,多勞多得,這不就是共贏嘛。

客觀的來說,這種考核導向,核心是先要看員工為公司做出了多少貢獻,帶來了多少價值收益,以這個結果為基準,然后老板再來進行核算和利益分配。也就是說,員工的所有工作價值,都是為了給公司創造利益,當然,這也沒錯,不然老板要員工干嘛?當個祖宗供起來?

這種考核模式,比較合適管理體系較為健全,公司各崗位分工清晰,各崗位各部門各系統之間都能具備一定的橫向支持能力,員工對公司的信譽認可度高,且公司歷史遺留問題少的情況下。

同時,以員工為公司所創造的價值為考核導向,實質上是由老板在把控,在面上,則盡量不要過于體現出這是老板單方面的意志,更多應納入一些老板與員工的協商機制,最終出臺的考核制度,要體現出這是老板和員工共同協商的結果。同時,這些考核標尺也不能是一成不變的,每年應根據情況進行增補和完善。

二、以員工的標準化執行能力為導向

在管理體系較為健全的公司,員工只要能找既定的標準和流程來執行工作就行了,這個就是過程,可以不用對結果負責,只要對工作過程負責即可。諸如業務人員按照既定標準,做好對終端店的檔案,拜訪,陳列,生動化,客情等工作,就是做好過程工作。

客觀的來說,員工只要把這些過程做好,結果一般不會差到那里去,很多時候,員工的業績差,就是因為沒有做好相關的過程工作,雖然有些公司也會涉及到對執行過程的考核,但權重較小,更多還是對結果進行考核,員工也是更多把心思放在結果上,對過程不會那么重視。

較為理想的狀態,是員工即對過程負責,也對結果負責,但這幾乎是不可能的,若是員工有這個意識和執行能力,早自己當老板了。

考核員工對當前既定標準的執行能力,反過來也是在倒逼老板不斷的加強標準化建設,形成過程與結果之間的有效結合。再有,這種考核方式,比較適合新員工剛入職的階段,先不用急于出業績,能學習并按照既定標準做事即可。這過程若是都做不好,未來的業績質量如何保證?

三、以員工的個人成長為導向

   無論是以過程還是以結果來考核員工,都是強調員工對公司的貢獻,先滿足公司的利益需求,再來考慮員工個人的收益。

也可考慮換一種思路,即是回避公司利益,而是以員工的個人成長為考核標尺,諸如針對員工的工作能力,學習成績,工作態度,客戶的評價,創新意識等方面設定考核標尺。

這樣的考核導向,目的在于推動員工的個人成長,提升員工的個人身價,也是先著手解決員工的個人工作能力問題,同時,這也是有效建立起員工對公司的正面認知。正常的員工,對自己負責的員工,對這種關心自身能力的考核方式,接受度應該是較高的,若是這種考核模式都存在抵觸情緒,那么這個員工也就沒有培養價值了。

 


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