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超競爭環境下的組合戰略分析

2012-08-29 13:33:52

  莫博涅教授和W·金教授在《藍海戰略》一書中指出在越來越劇烈的競爭中,企業應擺脫紅海(已知的市場空間)的競爭,開創藍海(新的市場空間)。 藍海戰略的理論基礎就是企業應同時追求差異化和成本領先的組合戰略。然而,這一理論和波特(1980,1985)的競爭戰略思想相矛盾。波特(1980) 提出三種業務層次的基本戰略,即成本領先、差異化及集中戰略,每種都代表了一種創造和保持競爭優勢的基本不同的方法,每個公司都必須在其中做選擇。這個觀 點被認為是“業務層次戰略概念的最完全最經典的理論代表”(Dess, Newport, and Rasheed,1993)。

  波特 和很多以前的文獻認為同時獲取成本領先和差異化的競爭地位通常是相互抵觸的,因為差異化本身通常成本高昂,成本領先戰略常常因為要求產品標準化、降低營銷 費用等而不得不放棄某些差異性。因此,企業必須在二者之間進行選擇,否則就會“夾在中間”。這方面的規范和實證的研究都很多。但波特的這種“不能夾在中 間”的理論是在80年代的獨特背景下提出來的,隨著時間的推移,特別是進入超競爭環境時代,這一提法受到來自實踐的挑戰,逐漸顯露出一定的局限性。

  本文分析了從經濟學角度以及兩種戰略的前提條件分析了組合戰略的有效性,并提出在超競爭環境下,差異化和成本領先戰略是可以組合應用的戰略,以產生持續的競爭優勢。

  組合戰略的有效性分析

  (一)組合戰略的經濟學分析

  以產品的差異化為目標的投資支 出對需求有兩個影響:首先是增加品牌忠誠度,減少價格需求彈性。其次是增加產品的吸引力,使企業在給定的價格下能獲得更多市場份額并增加銷量。因此在圖1 中,需求曲線從彈性較大的D1移向彈性較小的D2,再向外移到D3.由于差異化會增加投資,長期平均成本曲線也會從LRAC1變到LRAC2.

   從該模型看到差異化在短期可能對業務造成傷害,例如強調新產品發展的戰略在研究和開發上耗用更多的組織資源,但正如前面分析過規模經濟、學習效應,隨著 產量的增加,長期平均成本會下降,和高績效相關。圖1中,起初價格為P1時,賣出Q1,單位成本為c,因此企業利潤為abcd ,差異化后假設價格不變,需求增加到Q2,單位成本降到f,因此企業利潤增加到argf.

  從圖1分析得知,差異化是否和成本領先地位相一致的關鍵首先是差異化的投資顯著增加需求程度;其次是隨市場份額增加成本下降的幅度。因此只要差異化造成的成本增加的幅度小于差異化使需求增加帶來成本下降的幅度,差異化是可以帶來成本領先的。

  (二)兩種戰略的前提條件分析

  成本領先戰略基于這樣的基礎,即按照波士頓咨詢組的流行觀點,隨著時間的增加帶來累積產出的增加,經驗曲線是連續下降的,學習效應、規模經濟性則可以看成經驗曲線現象的主要組成部分。學習效應的兩個重要影響因素是組織生產或服務工藝的時期和復雜性,在新工藝期的學習效應比已有工藝的大,同樣,復雜多變的工藝的學習效應也更大,但有些行業的學習效應非常小或根本沒有。

   每個行業的最優規模也不一樣,如果這些外生因素支配的規模經濟的最優點相對于整個市場容量來說很小,很多企業都能獲得同樣的成本領先結構,一個分散的、 高度競爭的行業就會發展起來。在這樣的行業中任何想獲得主導市場分額的企業將會經歷規模不經濟并因此受損。因此只有當最優規模超過市場份額的一半時,少數 的壟斷企業才能獲得有效的成本領先。

  另外,獨立于規模的經濟性的成本結構也為成本領先戰略提供了最持久的基礎。如果供應行業存在相當的 規模經濟,進入障礙很高,存在高的交易成本,或者供應的原材料的基本成本會大幅變動,成本優勢可以來自后向一體化。當業務設計,生產和營銷產品都比競爭對 手更加有效時,成本領先戰略就比較有效。這種方法通常和強調在生產或分銷效率相關,從而導致標準化生產過程。

  其次是差異化戰略,顧客更注重產品的某些品質而不是價格是差異化戰略的必要條件。為了使產品差異化戰略可行,企業必須能夠在產品提供、商標形象、包裝、售前或售后服務和金融安排等方面提供獨特的價值。建立在內在的、卓越的產品上的差異化戰略取決于在面臨競爭者模仿的時候如何保持這些內在差異。當行業成熟時,這項任務越來越困難。由于產品創新無法確保持續的差異化,而隨著時間的推移消費者對產品也越來越熟悉,因此必須尋找其他的產品差異化基礎:即顯著的品質和服務。

   從前面的分析來看,一個可行的成本領先戰略的外部條件主要是來自于行業結構特點,而產品差異化不是基于競爭價格導致市場成功,而是基于復雜的、消費者希 望不同的產品并愿意支付更高的價格的需求。由于追求成本領先和差異化的兩個外部條件集是獨立的,企業同時追求成本領先戰略和差異化戰略也是沒有障礙的。

   另外,Peter認為“沒有一種商品是普通商品”,也就是說顧客只要有機會,都會把購買因素建立在品質因素上而不是價格上。又由于大部分行業都提供機會 探索規模經濟,或獨立于規模的在價值鏈上的某點的成本上的經濟性,所以一般認為同時追求差異化和成本領先戰略在很多行業是可行的。

  組合戰略的必要性分析

   Thomas和D'Aveni(2004)對美國制造業自1950年到2002年數據分析發現,競爭優勢的維持趨于越來越短暫,行業的進入壁壘不斷降 低,企業的競爭日益加劇,特別是20世紀80年代以來大多數產業都有超競爭加劇的趨勢。本文認為,為了應對超競爭環境,組合戰略的應用是獲得競爭優勢的重 要途徑。

  (一) 競爭者的響應速度加快

  在當前的超強競爭時代,任何新戰略都會遭 遇快速反應的競爭報復,從而很快抵消了競爭優勢的基礎,使所有競爭優勢呈現出短期性和臨時性的特點。因此,擁有競爭優勢的企業首先必須是成本上高效率的, 然后有很強的柔性和創新能力,不斷地創造新的優勢來保證動態競爭戰略的有效性,這只靠成本領先戰略或差異化戰略是無法實現的。

  (二)競爭程度加劇

  隨著技術擴散加速,行業的進入壁壘降低,模仿越來越容易,企業間競爭日益加劇,市場空間越來越擁擠,利潤和增長的前途越來越暗淡,所以企業應該降低自己的成本,并提高顧客的價值,不能僅僅是選擇成本領先或差異化戰略。

  (三)消費者需求更加個性化

   消費者收入的提高,市場從供方向需方的轉變,促使消費者選擇個性化的產品。而如今的消費者對產品的信奉度低,容易接受新的東西,所以轉換成本不高。這可 以通過差異化戰略來實現。而知識經濟時代技術的越來越多的應用,包括因特網,都創造了一種趨于信息對稱的互動。當消費者擁有更多信息的時候,通常更關注產 品或服務的價值,而顧客價值的實現需要依靠成本領先和差異化戰略。

  (四)產品的生命周期趨短

  由于產品的生命周期越來越短,在短暫的發生期和成長期之后就進入了成熟期和衰退期,這會對本來追求差異化的競爭者產生壓力,必須降低價格,所以要與成本領先相結合。而對于一組獲得了最小成本的公司,只要通過一些差異化就可以獲得持續的競爭優勢。

  (五)動態競爭

   在傳統的靜態競爭條件下,制定競爭戰略的目的就是要保持長期競爭優勢,這種優勢可能維持幾十年甚至更長。環境是相對穩定的,競爭并不劇烈或者競爭升級并 不迅速,因此企業可以根據環境和自身的資源,選擇相匹配的戰略,然后維持一種競爭優勢和建立一種平衡。在超競爭環境下,競爭是一種動態競爭,競爭優勢都是 暫時性的,所有的競爭優勢都會受到破壞的,因此更重要的是如何及時地創造新優勢。

  通過創造新優勢,削弱對手的競爭優勢、或者通過改變競 爭領域或者規則使競爭對手的競爭優勢過時。如果選擇單純的差異化戰略,那么競爭對手很容易模仿,或因為成本或價格上的劣勢會處于不利地位。更重要的是如果 只選擇單純的成本領先戰略,那么競爭對手只要改變規則或不斷推出新的更差異化的產品,就可以破壞企業的競爭優勢。因此,超競爭環境下企業應該選擇組合戰 略,不但要作到成本效率領先,更重要的是“先人而察、先人而動、先人而變”,利用差異化戰略不斷創造新的競爭優勢,獲得一系列建立在暫時競爭優勢基礎上的 持續競爭優勢。

  (六)因特網的飛速發展使組合戰略實現成為可能

  通常情況下,個性 化生產和產品成本是矛盾的,因為個性化意味著規模經濟的失去,意味著高成本,而在傳統工業中成本領先要求產品標準化、資源和效率,這嚴重地限制了差異化, 而波特認為,由于企業的資源是稀缺的,企業只能選擇單一的戰略。但是在網絡環境下選擇敏捷供應鏈以及利用網絡的特點使組合戰略的選擇成為可能,使成本領先 和差異化戰略不再矛盾,而且可以成功組合。

  首先,網絡減少了組織的交易成本,一些先進的組織不再自己完成所有的活動,而是形成戰略伙伴 關系來處理很多以前自己處理的活動,或者通過外包來完成。因此,很多戰略活動在企業外部有效完成。其次,信息技術在企業生產層面和管理層面的運用,生產者 和消費者可以直接溝通,使大規模定制、個性化生產成為可能。因此,利用因特網杠桿的企業在降成本領先的同時能改進速度和靈活性,使成本領先和差異化有了結 合的條件。例如在現代信息技術的支持下,戴爾公司所取得的巨大商業成就在于其成功地將傳統的成本領先戰略和差異化戰略進行了有效的融合,實現了規模化的定 制生產模式。

 

來源于互聯網

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國家競爭優勢
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